海信的技术创新四部曲
[摘 要] 海信集团一直坚持以技术创新为先导、以技术孵化新产品、以新产业为推进器的 发展 战略。创新精神是海信的灵魂， 技术创新又是产品质量的根。海信的出色，可以说缘于它对技术创新的执著，更可以说是它意识到了 社会 赋予 企业 的 不可推卸的技术创新责任。这种责任感正是海信追求高效创新、挑战自我的原动力；也正是这种责任感让海信立志成 长为国际型大企业，成为 中国 的技术型企业的一个表率。
[关键词] 海信；技术创新；责任
一、技术 学习 是技术创新的源泉
现代 经济 中最重要的基础资源就是知识，因此对于企业来说最重要的活动就应该是学习知识。尤其是对于技术型企业，国际上技术的发展可谓突飞猛进，只有通过技术学习才能了解国际上先进技术水平的发展动向，也才能让自己产生危机感，加快技术研发的进程。技术学习应该是企业的一种有意识的投资行为，它为企业带来的收益甚至是无法估量的。通过技术学习和技术引进，可以丰富企业的知识存量、改善企业知识存量的结果和特点，从而提高企业的生产能力、加速企业的技术创新能力。因此，技术学习过程也就是企业技术能力提高的过程，是技术创新的源泉。
海信明白，中国企业和国外企业在全球市场上同台竞争，技术成为跨出国门的巨大障碍。只有依靠自己的高技术、推出自己的高端产品，才能树立自己的品牌，摆脱国际市场价格战的泥潭，否则，只有做销量的奴隶，做亏损的冤大头。为了促使企业的技术升级，海信很注重去海外进行技术学习。
1996年，中国的家电企业都被价格战拖得筋疲力尽。海信却固执地在人民大会堂宣布决不降价，因为海信洞悉出事情的本质：国内整机企业面对相同的供应商、相同的芯片方案，同质竞争，只能打价格战。其实很多中国企业都不愿意打价格战，想差异化，但芯片技术掌握在别人手中。不掌握核心技术，只能跟在别人屁股后面跑。
海信1998年开始探究开发芯片的可能性，第二年便派人前往美国进行考查，因为那里有世界上最先进的芯片技术。在这之前，海信电视机使用过的所有芯片，如西门子、飞利浦、泰鼎、Genesi的都来自欧洲和美国，他们控制着中国电视机的显示与功能，控制着电视机的价格与利润，然后控制着中国电视机产业的命运。电视机部门的研发人员都清楚知道，引进的成本实在太高，国内的整机企业在芯片商眼里根本排不上号，拿到的芯片方案往往比松下、索尼、东芝这样的行业巨头晚1年半。对于一台新型电视机来说，利润最高的时间是前半年，晚了1年半，这意味着中国电视机制造商们所能得到的是最低的利润、最低端和最难突破的市场。
于是海信派一帮年轻人去美国一家芯片公司感受一下高端技术的魅力，透析笼罩在“芯片”头顶的神秘，为海信的未来寻找信心和希望。学习归来的年轻人充满了自信和动力，对芯片的设计近乎痴迷。功夫不负有心人，2005年6月26日，海信在北京发布了“信芯”。那一天它刚刚通过了信息产业部组织的鉴定。娄勤俭副部长出席了发布会，并且宣布“信芯”是中国视频领域第一款可以正式产业化的芯片。温家宝总经理作出了重要批示：“祝贺海信集团数字视频芯片研制成功并批量上市。立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。希望海信集团再接再厉，不断为我国 电子 信息产业做出新贡献。”
二、自主研发是技术创新的唯一通道
有时候，一些企业会有一种错觉，认为只要大力进行技术学习，并且加强消化和吸收工作，就能够创新。其实这是不正确的，因为消化和吸收的仅是生产能力，只有通过自主 研究 和开发活动才能够产生产品创新能力。
市场竞争的残酷性让海信意识到：如果不能通过自主研发掌握相对领先的技术，将不可避免地陷入技术同质化的泥潭，企业的元气将随着价格的无限下滑而丧失殆尽。技术创新是企业摆脱同质化、走上良性发展的前提与保证。但是技术创新没有捷径可走，只有自主研发才是技术创新的唯一通道。
凡是海信觉得有价值的技术研发，绝对不会吝啬各方面的投入和支持。海信总是尽量提供研发人员科研所需的各种条件、设备以及巨额资金，确保技术研发人员能够专心投入研发，不会因为外在硬件条件的限制而阻碍研发进程。从企业管理的角度看，这种制度属于环境激励的一方面，优越的技术环境支持让技术人员感到企业对自己所从事的技术领域的重视，其实也就是对技术员工自身的重视。
海信集团历来重视研发投入，在技术投入上有法规性约定，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的比例最初是3%左右，现在已经慢慢提高到了5%以上。也有一部分不是硬性规定的，比如开发设计，可以视具体情况而定，保证在技术上投入，已经成为海信的一种文化。
海信的技术中心通过信息共享和资源综合利用，为研发人员提供了一个具有国际先进水平的开发实验环境，为海信的技术创新打下了坚实的物质基础，使海信集团的技术水平始终处于国内同行业的前列，每年承担数十项国家级项目。到 目前 为至，已主持和参加3项国际标准、53项国家和行业标准的制定。申请专利1200多项，其中发明专利200项。2005年全集团共完成新技术、新产品研发近300项。
三、技术人才的特区制度
技术创新一直是海信孜孜不变的追求，技术是根、人才是本在海信早已达成了共识。技术的载体是人，只有人的潜力发挥好，技术才可能做好。以“技术立企”闻名的海信处处流露出对企业内技术人才的爱护，因为人才的发展恰恰就是企业发展的缩影。中国有很多企业并不是太重视技术人员，技术人员的工资和在企业中的地位往往都处于中下层。但是海信不是这么做的。虽然海信是一个国有企业，但是她却是在中国最早打破平均分配大锅饭制度的企业。海信很早就建立了技术人才的特区制度，用激励机制打破了平均分配的制度，从而激励了技术人员的斗志。
1.极具诱惑的薪酬。鲍勃·尼尔森曾经预言：未来企业经营的重要趋势之一是管理者不能再如过去一样扮演权威角色，而是须设法以更有效的 方法 ，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。在企业的人力资源管理中，恐怕设计管理薪酬制度是一项最困难的任务了。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入良性循环；否则，则会大大 影响 员工积极性的发挥。
在海信，人才尤其是技术人才，是企业的第一资源。为了有效地激发研发人员的热情和积极性，海信早在1992年就给研发人员提供最高的收入，使他们的人均收入达到集团人均收入的3倍以上。同时还实施了对骨干研发人员的股权奖励制度，这使海信保留和吸引了众多对海信忠心耿耿的高级研发人员。
2.技术人员的摇篮。技术的海信，也就意味着：没有技术，海信就成不了名牌；没有核心技术，海信就不能掌握自己的命运!没有知识产权这个DNA，“百年海信”就只能是个梦想。技术创新的基础是人才的聚集和培养，海信不但在国内处处为技术人员营造培训的机会，每年还会拿出近千万元，派技术人员出国进行技术交流与培训。 海信的技术孵化产业模式为技术人员提供了一种特殊的培养方式，也为海信的技术创新提供了必要的人才保障。从1993年以来，海信每涉足一个新的产品领域，都要先在技术中心成立 研究 所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才成熟之后，再派入经营管理人员，使研究所裂变成公司。通过各领域的专有技术孵化，确立了海信相关多元化的产业格局，海信陆续成立了空调、 计算 机、软件、冰箱、移动通信等公司，实现了产业多元 发展 、集团规模扩张的目标。这样，集团的技术研发中心就成为一个“孵化器”，不断孵化出新的业务，同时也孵化出研发能力越来越强的研发人员。
核心人才的选择与确定，是启动每一项技术孵化产业的第一步，也是关键性的一步。因为核心人才肩负着新技术导入及新组织筹建的重任，选择核心人才必须符合 企业 的战略发展方向，同时要求选定对象具有对特定技术领域的较高的认知能力。有能力的技术人员被送到研发岗位后可以得到很好的锻炼，直接关系到技术生涯的提升。没有选到的技术人员 自然 会努力提高自己的研发能力，以期在下一次项目开发时受到重用。海信就这样有效率地一批一批地培养着自己的技术人才。
3.不怕犯错的海信人。曾经有人问苹果电脑公司创办人之一史蒂芬·乔布有关苹果公司的成功经验，他的答案非常经典：“我们雇用真正懂行的人，同时创造一个大家可以犯错及成长的环境。”失败乃成功之母，尤其对于技术型企业，只有历经了不断的探索，不断的失败之后，才可能取得最后的成功。所以，有远见的企业会鼓励员工冒险，允许他们犯错，并且认为明智的错误是为其他员工及公司成长所付出的必要代价。
鼓励创新的海信为技术人员提供了可以犯错的环境，只要技术人员认为自己有足够的精力进行创新，并且愿意将其释放出来，海信非但不会阻碍反而会尽量提供合理的支持条件。即使做错了也不会有任何惩罚，对于某些有意义的失败，海信反而会进行奖励。
允许创新中的失败，这不仅在海信创新体系文件中有明文规定，并且在实施中也是这样去鼓励研发人员“大胆地试”。这对研发人员勇于承担难度大的课题，使海信的研发能力不断提升起了重要的作用。海信允许技术开发有50%的失败率，即使失败了也给拨款。由于企业核心高层和高管有技术背景，对技术创新过程和风险都有深刻认识，了解研发人员的工作，容易沟通。在这种氛围下，海信鼓励所有研发人员积极参与提出研发方案，许多项目都是技术人员自己提出来的，如矢量变频技术就是由海信冰箱技术研发带头人李砚泉先提议的。
4.赋予更多的权力。在海信，只要员工在履行责任中能够创造性工作，就能获得相应的权力。例如，当某项研究工作有了眉目而需要组织力量进一步突破时，公司就授予他全权，一般所授的权力相当于公司的高级主管，这就为技术本位者提供了晋升的阶梯。
海信在项目开发过程中，授予研发人员很大的决策权。海信在一些比较难的技术领域没有出错，这绝对不是偶然的，而是必然的。是海信在这样一个条件下，有一些很积极向上的技术人员，凭借他们掌握的知识和精神来帮助海信高层管理人员进行决策的结果。
四、技术与市场的成功对接
技术创新本质上是一种 经济 活动，必需实现商业化。市场 规律 是两方面的，一面是用户的需求，一面是技术的进步，“用户的需求与技术的进步走到一起，企业就成功了”。海信不承认单纯的技术观念，而是相信彼得·德鲁克的判断：“一个技术好的产品必须依赖市场创造价值。企业要成功，最重要的手段就是技术满足市场需要。”市场决定前途，技术指导未来。尤其是在以技术论高低的家电企业，蕴含吸引顾客的具有技术增值性的产品才会成为市场的亮点。技术——市场链条由五个环节构成：开发是一环，开发到生产的转换是一环，生产本身是一环，生产到市场销售是一环，市场又是一环。市场这一环又由策划、营销构成。五个环节密切关联，循环往复，形成一个完整的体系。也就是说，一个产品，只有从初始立项到最终从市场上拿回钱来，才叫一个完整且成功的创新。因此，只有当创新的技术能够与市场成功的对接，才是有效的技术创新。
1.诞生在技术中心的市场部。技术研发处在技术——市场链条的最前端，正所谓“好的开始是成功的一半”，满足或者激发市场需求的研发立项是实现技术与市场成功对接的前提。海信技术中心里有一个体制完善的市场部，由此可见，海信对市场需求的高度重视。技术中心的市场部与集团其他子公司的市场部有着质的不同。子公司的市场部主要是市场营销，是面向消费者的；而作为技术中心的市场部是面向技术的，资料来源于各子公司的市场信息。两者的指向也不一样，一个指向市场前方，一个指向市场后方。
海信技术中心的市场部由两部分人员构成：资深的技术人员和技术经济、市场营销、市场 分析 、投资规划等方面的专业人员。市场部面向的是没有成型的产品，能够为立项提供很多重要信息。这些信息有来自市场一线的、有来自整个行业的，包括这个行业内部各个公司都在干些什么、干到什么程度，等等；另外，如外形、功能、价位等具体产品形态的信息，都要由市场部作一些可行性分析。同时，在立项计划推出后，市场部还要负责监控随时可能改变的信息，随时可能需要修正的方案。可以说，市场部成立本身就是海信技术创新的重要一环，它保证了海信能够成功推出消费者需要的、有市场竞争潜力的产品。
2.销售人员的反馈尽显商机。在海信，对于每位员工来说，满足客户的各种需求不曾有半点马虎和敷衍。这在以速度为王的高 科技 领域里，是企业必须却又很难尽善的品质。海信的技术研发人员常常问自己：“我该怎样改善我的工作?我该怎样挖掘出能够满足顾客潜在需求的产品?我该生产出什么样的产品以真正提升顾客的生活质量?”当然，海信明白要想让这些研发人员获得满意的答案，就必须提供一个让技术人员与营销人员能够顺畅交流的平台。在海信，任何一位营销人员都可以将自己在日常生活中感悟出的顾客需求反馈给技术中心。
海信一直把技术要素作为企业竞争力的首要素，宁可服从长期利益而牺牲短期利益。海信常常这样告诫自己，如果不掌握技术创新主动权，在大开放的市场上就只能拿到“微利”；要赶超世界先进水平，在市场上拿到长期的“厚利”，就必须舍得在技术创新上花大价钱，能够在技术创新上投入充足的精力。海信总是不断地奔跑着，因为只有这样才能够让时间停留在自己的手上，让自己更早地看到胜利的曙光。海信，是耐人寻味的，如同他的企业法则一样需要让人细细咀嚼：只有观念上领先，才能够赢得人才；只有人才上领先，才能够赢得技术；只有技术上领先，才能够赢得市场；只有市场上领先，才能够赢得利润；只有利润上领先，才能够赢得战略；只有战略上领先，才能够赢得未来。
