【画出创造力】创造力英语

发布时间:2019-10-08 01:41:30 来源: 判裁文书 点击:

  强烈的视觉冲击,简洁明了的图像呈现,这不只是能让枯燥而零散的数据、资料插上翅膀,富有想象和逻辑,还会让团队组织更具有战斗力,让商业创意层出不穷。
  猜图是一个有趣的互动游戏。负责画图的人,在卡片上全力涂鸦,努力把想法的本质传递给同伴。这个游戏的关键,不是画得好不好,事实上,把太多时间花在画画上的人往往不会赢,重点在于把人所共知的特点用象征的方式表示出来。
  在组织中,可以用涂鸦,说清各种过程、演示、项目和变革流程。画图提供的视觉空间,让大家可以提前设想目的。把我们的目的和目标做成视觉图像。能让人提前谈论希望出现的结果。图片、词语、想象,将它们组合起来,就可以引导人们加入进来,与你形成互动。想象是认知和被认知的双向关系,只要学会基础涂鸦,就能将人们连接起来,能对结果有责任感,支持他们自己提出更多想法。
  图像为什么让人更投入
  旧金山政府部门曾经将“科罗公共事务奖学金”的获得者分配到各个部门实习,并要求他们定期进行研讨,旨在让他们通过自身把事情弄明白,从而达到理解政府系统工作形式的目的。但这个研讨会后来变成了一个无趣的故事会,一个人讲一个不同的故事,没有集中精力关注任何事。
  我决定改变讨论的方式。我在墙上挂起两大卷纸,让每个学员回答,他在哪个部门,部门的职能是什么,有多少职员,然后用一个相应大小的框代表这个部门。最后用粗线把有直接业务关系的部门连起来,用虚线把非正式关系的部门连起来。我们开始讨论部门之间的权利关系,它们的地位权利与信息权利之间的区别,大家完全投入到了讨论和一起制作组织架构图的工作当中。
  当人们形成互动的时候,不论是面对面的还是虚拟的讨论,都存在一个投入预期模型。他们之间会有几个问题,第一个要问的是“为什么我们要来讨论?”这是基于互动目的的想象。第二个问题是“你是谁?”隐藏在背后的问题则是“你可能问我什么?”这是关于信任的问题。接着,我们会问第三个问题“我们要做什么?”最后问,“我们怎么做?”这个模型说明,人们只有在上述问题得到答案之后才会前进,如果没有,就会从互动中退出来。
  想象一下,参与者穿过色彩暗淡、有很多小型看板的大厅,走向你的会议室,猛地看到一幅电影招贴一样真人大小的海报,多数人都会去看它。如果它醒目地点出了此次探讨的大标题,告诉他们讨论的目的。那么你会一开始就获得参与者的注意。这就是“海报效应”,你设计了一个过程,引导人们去关注你需要他们看到的地方。不过你只能确定一个点,否则就会分散注意力,正如海报一旦多起来,效果就会减弱。
  启发性的图像往往引人入胜,在文字记录出现之前,人类就用图像记录他们的人生哲学,进行人与人之间的交流。图示有时候用来表示各种图表,但它总是被用来显示相互联系。做图和读图的过程开始时会很慢,随着模型变得清楚,就会能量十足地动起来。就像鱼骨图,从鱼的头部开始,或者从图的中心开始,写下一个中心词,然后在一个方向上做出分支的题目,为这个分支增加主要元素作为小分支,接着继续分解,做出更细化的元素。这种格式有极强大的弹性,一旦用熟,就会很有创造性,也很精细。
  创新者是如何工作的
  创新者和设计师也喜欢用新方式来组合事物,得到结果。故事板和构想图是创意人用来做设计的两种视觉策略。故事板和构想图反映了我们理解事物的两种基础方式,而且是全景的思维层次。第一种是我们如何理解事物在时间上的经历。第二种是关于事物在空间上的结构。
  用一个例子来解释,你想要领导的项目就像在河上划船或漂流一样。如果你想一想,它们都有清楚的边界——河有两岸。这就是所面对的情况和领导层的期望;项目中也会经历很多动态变化,以及要及时应对的情况,这些就像是水流和天气。
  要想在河上或者项目中保持方向,你需要按时间顺序来理解整个旅程。有趣的是,你能获得这个视角,就是因为你能跳出来看到全景,使用地图显示河流的不同部分。这就是人们在设计一个演示、会议流程、变革流程时所采用的故事板视角。任何事情,理解它的不同阶段与步骤都至关重要。
  在河上,你需要记住在关键时刻帮你做出正确选择的所有要素。在各种创造性项目和会议上也是一样。我们在用构想图、图示和其他视觉方法表示出研究、选择、组织和联系时,我们就是要获得这个观点。群体在开始思考如何组织行动之前,要先理解这些,把关系用视觉化方式表现出来,是综合理解你正在做的事情的方法。
  一般来说,这两个视角也代表我们在旅行时使用地图的方法。地图画的是疆界,行程图显示的是我们想要去的地方。在行动上,这两种理解方式一起发挥作用。在一个项目中,地图就是人们关于组织、市场、人脉和资源的心智模式,行程图就是日程。
  皮克斯是世界上最成功的电影制作公司之一,他们就极度依靠故事板,尤其是在DVD花絮中解释创作过程。在一次座谈会上,皮克斯大学的主管介绍说,他们长时间用故事板进行构思,直到它讲出来的故事让他们确确实实相信。只有在这时候,他们才开始进行数字渲染和制作。故事板阶段甚至会花去一两年的时间,他们不只是收集信息,他们想理解信息之间的联系,理解事情是怎样发生作用的,然后找到改进的方法。基于时间空间的双重世界,按照人们的两种思考方法去构建这个故事。
  用图像艺术管理团队
  我在跟通用电气的一个子公司合作时,项目是要把销售力量改变成顾问式销售人员。因为担任客户的顾问有很多过程,随着时间的推移有很多步骤,他们需要一个框架,来引导这次培训计划的设计。那个项目的关键包括,要把顾问式销售过程的所有步骤做出顺序来,接着围绕那个叙事结构形成培训程序。我通过构想罔做了一个视觉会议的学习路径图。
  当一个群体了解了很多事情,但还没有把信息组成整体的时候,你可以让他们做一幅构想图。简而言之,构想图法,就是画一幅冈把所有元素和它们的相互联系都包含进来。在做构想图时,群体会发生几件事。第一,进程会慢下来。人们开始的时候不确定要加什么上去,或者把内容放在哪里。如果是你在做构想图,只要把最初的想法随手记在什么地方,这就开始了。做构想图的目的是刺激想法,而不是进行完全的组织。一般你将会挑出几个大的分支,接着在你有更多想法后。就会返回早先的分支。当你离开了一个分支,你或许发现那些项目也可以跟其他分支连接。   当我们给一幅构想图赋予意义和内涵时,人们将把自己的经历附加上去,从而引发更大的想象空间。此时,构想图就成为了更加图像化的隐喻图。
  我曾受邀为德克萨斯州奥斯汀市的Semateeh协会解决一些管理空白的问题。Sematech是个半导体协会,当时,外国公司对美国的半导体行业造成严重挑战。像英特尔、Rockwell、德州仪器、国家半导体和AMD等公司都输送团队到Sematech位于奥斯汀的实验室一起工作,分享他们的跨行业创新。不同文化的公司在一起工作时,在沟通上面出现了很大的挑战。
  我选择用隐喻图的方法引导群体。我在会上让每个人找出他们生命中最有影响的团队经历,诸如乐队、参军、大家庭、餐厅、实验室、农场等。我们把这些用群组方式记下来,接着让每个小组创作一张挂图,并回答一个问题“Sematech就像是……”。
  然后我问他们希望深入探索哪一个。他们挑了“农场”这个。我在墙上的大纸上画了一个大方框,还有一条地平线。我问:“农场养什么?”有人说:“牧场动物。”我画了一些牛一样的图形,问到:“还有其他种类的动物吗?”有人回答:“食肉动物,就像英特尔项目。”大家都笑了,有人从后面说:“还有啮齿类动物,就像那些顾问。”群体兴致勃勃地探索了这个图画的细节,讨论他们生产什么、他们怎样把产品推向市场、老板是谁、天气情况,以及所有其他要素。我问他们一些简单问题,把隐喻图像跟Sematech实际联系起来,随手涂鸦。通过这个理解的窗口,人们说出了他们想要说的话。
  我希望有一种显示方式可以表达生动化,反映自然界那种从植物到动物的革命性飞跃,原本我想用具有运动性和时间性的流程图来代表。但流程图只是在一侧增加了时间的网格而已,这样跟前面就区别不开了。我回到最初的假设,要表现的是跳到生动化的关系,而不是外表。从这个角度我意识到,当把隐喻图加到任何一种显示上,观看者与显示之间的互动就到达新的层次。也就是说,当观看者把他们的经历投射到简单的线条上,这些线条所表达的意思就有了生命。
  图像隐喻的丰富内涵有一个要求,观察者要对这个隐喻有体验。如果不是,那需要解释清楚的事情就变成两点——隐喻和它要解释的事物。因此,考虑群体的每个人有什么类型的经历十分关键。你想过把企业比作体育运动、农场、工程、打仗、家庭或社区吗?所有这些隐喻,都能成为图像的组织原则。
  视觉规划引导商业机会
  我们在跟惠普实验室合作时,产生了一个概念,就是用一面墙的图像模板,为规划过程提供方便。惠普实验室有不少奢侈项目,非常尖端,几乎是纯科学,但最终很难应用到商业上。因此,我们采取了新办法来让惠普的12个实验室一起为企业利益工作。
  在一次惠普高管的年度业务检讨上,实验室的人们全天都在进行幻灯片演示,一个实验室接着一个实验室,显然大多数人在显示过程中难以表达出项目、利益与企业之间的关系。于是我要求他们使用更直接的模板。我建议他们使用大挂图代替幻灯片向其他人做演示,把演示总结在一面墙上,做一幅技术生态系统图,这样就可以在一个画面上看到他们的所有工作。
  12个实验室和4个中心每个都用一棵树表示。我向全体提问题,鼓励与会者指出他们的树与所有其他部门相互联系的地方。我听到每组在介绍时所体现的信心有大有小,我就根据这个信心程度给每棵树画了不同的尺寸。我接着请他们以每桌为小组,讨论希望怎么样最好地利用会议剩下的时间。在一张大纸上写下5个最想做的主题。当我们把大家的结果发布出来,我们一下子有了很多大家都同意的题目。
  接下来,他们决定把每个演示限定在3幅图。第一幅是背景图,包括所有要听这个构想的人需要了解的背景信息。第二幅是愿景图,呈现对惠普商业方面的潜在好处。第三是高度概括的行动方案,演示如何把这个计划变成行动。每个实验室的工程师分别在上面手绘演示,表示出每个项目的愿景、策略、目前资源、成功要素和存在挑战。有三四个想法在演示中显示出很猛的势头,因为他们讲述的故事非常完整。惠普实验室的主管则发现,高管们的参与程度,在用大图做演示时要比早年用幻灯片做演示的效果提高3倍。
  组织开的很多会,都是为了做规划。比如,项目启动时,小组要做行动规划;非赢利组织要向基金会提出资助申请计划;企业职能部门要制定年度预算和目标计划;管理团队要做战略规划。如果说构想图和故事板方法,是用来辅助创造性过程的;那么规划,是组织用来获得共识和一致性,为行动做准备的。
  根据我们的经验,规划就是要弄清楚四个要素——结果、日程、角色和规则。如果你把全景想象成一条河,整个规划过程就像在河上划船一样。如果你跟互动的主要利益相关者共同把这些内容在纸上或幻灯片上做出来,就可以达成一致。
  围绕全景规划来设计的旅程,它反映了三个问题,即“我们目前在哪里”、“我们要去哪里”以及“我们如何去那里”。这三个基本问题分别由一块空间代表,显示项目将由哪里到哪里,“挑战”是什么。车下面有轮子,它们就是“成功要素”,代表所有不是任务但重要的东西,比如运营协议、核心价值。
  [编辑 胡俊]

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