把员工当孩子的领导 [别把员工当孩子]

发布时间:2019-10-08 01:41:09 来源: 合同范本 点击:

  每一个管理者或许都是矛盾的摇摆体,他们经常会陷入一场旷日持久的纠结中:信任员工的自觉,还是强调制度的管控?到底是以人为本。还是以规则为先?如果恰巧你的企业正面临一场西化的管理变革,如果恰巧你的美国投资团队正要求移植他们的管理模式,这种纠结一定空前怒放。
  一直以来,中西方的管理模式大不一样。甚至以一种极端的方式呈现出来。在西方管理思想中,规则与契约精神是最重要的,制度、规范、绩效摆在了首要位置;而以日本为代表的东方管理思想,则更注重企业文化、团队建设、亲情关怀、5S管理等。一种是强硬的制度为上,一种是软性的以人为先,完全对立的管理模式却同样造就了很多伟大企业,前者的代表如IBM,后者的代表如松下。因此,什么是真正好的管理方式?哪种管理方式更有效?管理界始终没有胜负之说。
  但最近了解到的一家巴西企业的管理,让我看到了管理方式的另一种可能。巴西有家塞氏公司(Semeo SA),曾在14个月中,3000多员工里没有一个人离开公司。每周三下午,人们都能看到那些全球金字塔尖的企业,通用汽车、福特、雀巢、西门子等,来这里参观借鉴。
  在这个企业里,你的工资自己定;你想什么时候上班什么时候去;你可以在会议室举办生日聚会;你可以为了思考和创新给自己放个假;你可以自由查看公司的账簿;你可以利用公司的资助自立门户。
  让员工自己定工资?不怕公司破产吗?想什么时候上班就什么时候上班?那公司还会有人吗?但事实让我信服了。20年前投资Semco 10万美元,今天就会获得540万美元的丰厚回报,多年来员工离职率一直在1%以下。
  在1980年,塞氏也是一家非常传统的家族制企业。南于经济衰退,塞氏已经很难拿到订单,而且绷紧的工作状态使员工与企业的关系在恶化。为什么完备的制度却仍不能让员工像企业所希望的那样做事?最后,塞氏公司认为症结是:公司一直在把员工当成“孩子”,用各种各样的制度来约束他们,让企业变得死气沉沉。
  于是,变革就从消除“工作压迫”开始了。从个人待遇到公司重大的决策,员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试,且每半年都要接受他们的评估。
  但也有人说,完全贯彻塞氏的管理方式也不现实,操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢?如果全由员工自己定生产目标和薪酬,公司财务又将承担怎样的风险?
  塞氏是一个偶然的产物,有巴西当时特有的经济环境背景,有企业领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品,只能选择性借鉴,不能全盘照搬。事实上,一个伟大企业的治理,是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力,一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的原动力。二者偏颇任何一方,都容易出问题。
  一直以来,我们也在着力这两方面的同步打造,一方面不断健全企业的规则,打造科学的组织架构公司机制和流程制度,另一方面也在积极推动企业文化的建设。但是,就像文章开头所说的,当“制度”与“文化”并进,当“孩子”与“主人”的角色变得模糊,我能深深体会其中的纠结。二者如何平衡?如何在激发员工主动性的同时,使其恪守规则却又热情不减?以人为本,还是规则为先?
  这是一场无休止的平衡游戏,且让我们通过塞氏公司去接近答案。用平等的环境来刺激个体的主动性。释放其潜能;用共同的契约来引导员工的自我约束力。别把员工当“孩子”,给他们信任、平等、合作,给他们创造精神与分享精神。
  长期以来,中国企业都是在向西方企业学管理,特别是把大力气花在以制度、流程为核心的管控方法上。倘若适当弱化规则与控制,也仍有可能建立一家有效率的公司——这好像又契合另一个管理话题:
  “管理的灰度”,不是吗?日
  [编辑 丁保祥]

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