[蒋超良:交行破茧中]武汉副市长李忠之死

发布时间:2019-04-10 01:28:30 来源: 案例分析 点击:

  2005年6月23日,作为国有商业银行改革的先行者,交通银行在经过财务重组、引进境外战略投资者等一系列改革后,在香港成功上市,成为第一家在境外公开上市的内地商业银行。
  上市一年来,从战略部署的重新调整,到业务流程的垂直改造;从与汇丰的信用卡合作,到综合经营的快速发展,交行经历的阵痛与收获,再次证明了资本市场的铁律――上市绝非改革的结束,而是破茧化蝶的“地狱之旅”的开始。
  继今年4月本刊约访中国工商银行行长(详见《财经》2006年第10期“杨凯生:工行自有路”),6月9日下午,在上海交银大厦,交通银行董事长蒋超良接受《财经》的独家专访,详细阐述了交行的思考与努力。今年49岁的蒋超良于2004年出任交通银行董事长前,曾先后担任过央行行长助理、湖北省副省长。
  
  走出“同质化”怪圈
  
  “我们现在如果铺很多摊子,增开很多网点,又会走国有银行的老路”
  
  《财经》:迈入“重组―上市”进程以来,交行有什么样的战略转型路径?
  蒋超良:交通银行是较早提出战略转型的银行之一。我们在战略转型方面进行了一系列思考,对未来几年业务转型的重点和路径,已基本形成共识。我们的目标是,希望建设成一流的国际公众持股银行。在香港H股上市以后,实际上就已经是国际公众持股银行了。但是要想实现一流目标,就要通过战略转型。
  我们想从三个方面完成战略转型:首先,管理转型。我们开始做符合国际标准的商业银行,其经营管理大概只有十年左右的工夫。在十年间我们做了一些努力,但是管理上和国际一流的商业银行差距还是很大的,包括流程、管理架构、公司治理、内部控制与审计,都还是习惯于过去的专业银行模式。
  其次,业务转型。我们国家所有商业银行的公司业务一般都占80%以上,这和西方商业银行差距很大,他们的零售业务占50%-60%。(我们的)公司业务受宏观经济影响比较大,耗费资本比较多:宏观经济处在上升时期,公司业务会带来丰厚利润;但是宏观经济处在下调周期,企业资金链断裂,造成不良资产,拨备增加,净利润下降。
  具体业务上,一是积极打造一流的零售银行;二是大力发展中间业务。2005年交行中间业务收入突破30亿元大关,在各项收入中的占比达到6%以上;三是大力扶持小企业客户,推出了面向小企业客户的“展业通”品牌服务;四是积极发展创新型业务。
  第三个转型就是战略定位。中央“十一五规划”提出来,商业银行可以进行综合经营的试点,为我们公司的定位勾勒出了前景。也就是说,从一流的商业银行向综合性的金融集团转轨。
  
  《财经》:中国的银行目前公司业务的同质化竞争还比较普遍,大家又都提出来要办优秀的零售银行。交行在打造零售银行方面有什么不同之处?
  蒋超良:现在任何一家银行的高级管理层,都说要转型,要发展零售业务,从开始的同质化竞争,到现在大家一窝蜂地又去“同质化转型”。但是真正等到要坐下来考虑应该投入多少钱的话,就都没有声音了。这是因为近期利益和远期利益摆不正,再加上管理层换届的问题,造成短期行为。
  公司业务和零售业务的关系,就是长期利益和眼前利益的关系。零售业务的发展,必须至少有五年到十年的大量的投入,才能收到成效。比如,交行搞沃德财富的VIP网点,得去买网点,得拿钱去装修。这些网点带来利润,得在五年以后。
  所以我们提出“立足自我”的原则,我们的网点多数在经济发达地区,这是我们的优势,但是交行比工农中建的网点少得多。我们现在如果铺很多摊子,增开很多网点,又会走国有银行的老路,所以我们立足现有资源,力求有所突破。
  具体如何实现业务转型,我们有如下具体措施:第一,确定发展目标:三年之内,零售存款占到40%,零售贷款占到18%,零售业务的收入占总收入比重要占20%。这三个数字就是我们零售业务转型三年内的目标。这是我们去年在路演过程中提的,承诺自去年年中开始,到2008年中报出来达到这个数字。现在看来要达到这个指标比较难。
  第二,以信用卡为突破口。我们和汇丰合作成立了一个信用卡中心,不到一年时间已突破了100万张。从目前卡均消费、活卡率、还款额来看,质量是非常好的。
  第三,整合现有资源。零售业务的发展,比较关键的因素在于网络支援。我们的IT建设到今年8月就可以完成全行数据大集中,为整个零售条线的事业部制打下基础。事业部成立以后,就按条线去管理,所有分行网点等于产品销售中心,即零售店。它不再承担任何有如放贷款等权力,就是销售产品和服务。另外,产品研发要创造出一些零售业高端产品和服务品牌。比如沃德财富就是为高端客户创出来的服务品牌。再一个就是风险控制。风险控制要是不到位,个人房贷就容易出现被诈骗、银行成了房东的情况。
  第四,要借鉴汇丰的经验。汇丰是全球顶级的金融企业,在零售银行方面有非常成熟的经验、体制和技术。
  这几个方面都离不开投入。今年我们的投入相当大,从去年即已开始,我们决定即使把其他费用降下来,也一定要保证对零售业务的投入。
  
  《财经》:但是,从数字上看,利差仍然是交行占90%以上的最大收入来源。作为上市银行,怎样在推进战略转型的同时面对资本市场的利润要求?
  蒋超良:我们在积极推进战略转型的同时,也大力提升传统业务的质量,坚持在发展中积极调整结构,逐步实现转型的目标。公司业务发展不好,财务报表、年报就不好看,ROE(股本回报率)、ROA(资产回报率)就上不来。再者,我们也不可能有利润不赚。
  我们希望从投资者预期的管理上,慢慢降低投资者的预期。去年我们的净利润增长478%,今年一季度净利润增长47%,二季度可能再下来一点,三季度再下来一点,全年可能和前年拉平,30%以上就不错,投资者完全可以理解。
  
  中国式公司治理
  
  “党委的作用如何划定?这也是建立中国式公司治理结构必须考虑的前提条件”
  
  《财经》:交行在提高公司治理方面做了哪些工作?目前董事会运作情况如何?
  蒋超良:在建立现代公司治理制度上,我们主要考虑四个方面来完善:前十几年的经验教训;股东意识,这是现代公司治理的灵魂;股权多元化;党委会在公司治理中的作用,这也是建立中国式公司治理必须考虑的前提条件。不能说现在搞公司治理,就不要党委会,那是不现实的。
  我们设计的公司治理是:股东大会、董事会、监事会、高级管理层、党委会,在公司治理上浑然一体。在运作上,包括公司章程、各个层面的职责、运作的规范和程序,都做了制度安排,目前已经经过了监管部门的审批,投资者也进行了广泛讨论,也借鉴了汇丰的经验。
  在现在的董事会里,各位董事在履职过程中都十分勤勉尽责,在公司战略、审计及风险管理等方面独立发表意见。最能带来直接感受的是,在每次董事会上,董事们发言都很踊跃,在讨论审议议案时发生争论是常有的事,不像过去都是“一言堂”。
  
  《财经》:党委会在公司治理结构中具体发挥什么作用呢?
  蒋超良:在国有控股企业中间设立党委,这是中国公司治理必须承认的一个现实;其次,党委会的运作与发挥作用,必须在法律的框架内,不能凌驾其上,也包括不能违背公司章程;再次,党委会不干预经营,也不参与经营。
  党委会管什么?第一,管战略。政府在交通银行有65%的股份,作为控股股东,就有权对交行未来发展建设成什么样的银行提出战略性安排。
  第二,管人力资源。不是管一般意义的人力资源。党委会向董事会推荐高级管理层,董事会来决定、遴选高级管理层,高级管理层行使用人权。
  第三,管社会责任。中国境内的自然人和法人,都要承担一定的社会责任,必须照章纳税,必须合规经营,不能违法乱纪,国家出台宏观调控措施,必须服从宏观调控。
  党委会管这三个方面。党委会向董事会提议,董事会来做决定。董事会19个董事中间只有四个党委委员。董事会对党委会的意见不同意,也可以否决掉。在公司治理中党委发挥作用是有国际先例的。新加坡的国有控股公司,包括淡马锡在内,其执政党人民行动党也设有机构。
  
  《财经》:董事会有没有否决过党委的提议?
  蒋超良:没有。党委的提议符合其他董事的利益,他为什么要否决呢?
  上市路演的时候,我们就遇到过这个问题,说你既是党委书记,又是董事会主席,这是不是“角色多元化”,角色有没有冲突?我说没有冲突。我们党委会是代表大股东利益,向董事会提出一些议案,经过董事会表决通过以后,由高级管理层去执行。在管理层执行中,由监事会依法监督高级管理层的执行是否合乎法律,董事层的决策是否合乎法律。
  这是相互制衡的“魔鬼三角”。不是谁说了就算的,必须代表股东利益,股东才会同意。我就把这些安排说出来,他们就放心了。我们和汇丰说了,得考虑党委的问题。庞约翰说,我知道你是党委书记,才要你当家。人家一点都不感到奇怪。
  
  《财经》:交行在董事会里设立了四个委员会,他们的运作情况是怎么样的?
  蒋超良:这四个委员会,分别是战略委员会、风险委员会、人事薪酬委员会、审计委员会。风险委员会下设关联交易委员会。人事薪酬委员会下设提名委员会,党委推荐给董事会的干部先经过提名委员会,提名委员会做一些议案,经过一些必要程序,再向董事会提交。
  这四个委员会都是独立董事担任主席,只有战略委员会由张建国行长担任主席,审计委员会是汇丰的股权董事担任主席。汇丰在我们每个审计报告出来以后,先召开审计委员会,把我们的业绩报告拿过去,把会计师事务所普华永道叫过去问,挨个数字问是真的假的。高级管理层不准参加。他们开完会以后,列出问题单子,再把我们叫进来,一个一个回答他。审计委员会开完以后,提出一个审计报告,提交董事会。我们的人事议案也是由人事薪酬委员会先开会,风险委员会也会先对我们的风险情况作出评估,再提交董事会,由董事会进行报告。
  汇丰在设计交行的公司治理结构上,提供了很多的技术支持和要求,他们对自己的权益看得非常紧,我们现在也愿意让他们帮我们看住。
  
  《财经》:交行在管理架构方面进行了哪些调整,效果如何?是否会尽快推行事业部制?
  蒋超良:组织架构再造是优化业务流程、打造“流程银行”的关键环节。我们也曾对事业部制进行过考虑。事业部制是在国际银行业比较流行的一种组织架构形式。它最突出的特点就是“集中决策、分散经营”,即商业银行总行高管层决策,事业部独立展开经营。根据交行的实际情况,全方位推进事业部制需要在高度发达的信息科技的支撑下,对现行组织架构和经营体制全面重建,这在目前情况下还有一定难度。
  实现事业部制必须考虑中国国情。如果把分行都变成零售网点,分行行长的积极性到哪里去呢?现在分行还要拓展市场,有经营压力,如果把他的经营压力取消掉,销多少产品是多少产品,就没有激励了。事业部制是一个方向,但是我们要看准了再推。交行与汇丰银行合作成立的信用卡中心,实质上采取的就是事业部制经营体制,试点以后再一个条线一个条线地推。事业部必须以IT做支撑,现在好多银行连IT数据大集中都没完成,就说要搞事业部制,这是不现实的。
  
  《财经》:交行在人力资源和薪酬体制改革方面采取了哪些举措?
  蒋超良:这一直是核心竞争力的重要方面。我们从去年夏天开始启动改革,进展比较顺利,主要是建立职位体系、薪酬体系、分配体系。从目前实施的情况看,现在南京和深圳两个分行进行试点,还没有全部推开。对员工的股权激励计划正在做,我们想在A股上市的时候把这个解决。
  交行还在国内同业中率先推出了高管人员的长期激励计划,将交行高管人员的激励模式由原来单一的年终奖励,改为“固定薪酬+年终奖励+长期激励”的模式。
  
  风险管理的基因工程
  
  “外国投资者认我们的逐笔拨备,就是减值贷款拨备,不认我们中国的会计标准拨备”
  
  《财经》:和四大行比,交行网点较少,在风险控制上有哪些自己的特色?
  蒋超良:国有银行层次较多,管理信息的遗漏、失真自然也会多一些,我们更扁平化一些,只有总行、分行、支行三级机构。
  我们有一个全面风险管理的三年规划,最近又搞了一个风险管理的基因工程。一是在风险理念上,全行把股东的风险偏好作为风险管理的灵魂和基因,把董事会确定的风险容忍度贯彻到经营管理中去。交行董事会对高级管理层提出了一个风险容忍度――0.6%。在0.6%的范围内,董事会不追究高级管理层责任;超过0.6%,要追究高级管理层责任。这个0.6%,是指当年新增拨备占整个贷款余额的比重。
  二是在组织保障上,董事会和经营层的风险管理委员会按各自职责开展工作,并从授信体系上集中授信,组建了五个区域授信审批中心和六个地区审计部,由总行实行垂直领导。
  三是在管理方式上,在信贷条线推行了风险经理制度,在个人金融和国际业务专业推行了双线报告制度,在资金业务条线推行了市场风险业务单元管理模式。
  四是在制度工具上,引进了十多项风险管理和内部控制技术,请汇丰帮忙进行流程优化。其中一个重要手段是逐笔拨备。逐笔拨备在亚洲的银行中间,包括汇丰、恒生、渣打都没有,只有交行有。按照中国的会计标准,按照五级分类对贷款进行拨备,损失类100%,可疑类50%,次级类25%,关注10%,这个比例并不很科学。
  我们实行的逐笔拨备,是指在数据大集中以后,针对每一个客户的贷款,我们要按照贴现率对它的现金流贴现以后,折算五年以后这一现金流会因为宏观经济因素降到多少,这里面有多少可能会形成风险敞口,我们就提相应拨备。每一笔贷款提相应拨备,比综合拨备要科学审慎得多,利润要实得多。我们按照中国会计标准进行的综合拨备,到去年年底覆盖率是108%,但按照逐笔拨备的覆盖率看只有58%。外国投资者认我们的逐笔拨备,就是减值贷款拨备,不认我们中国的会计标准拨备。
  五是在责任追究上,对形成不良资产负有责任的领导干部和员工进行严肃处理,2004年以来,(我们)一共依法、依规、依纪处分责任人1637人。
  六是加强内部控制。开展了覆盖主要业务和整个前中后台的风险排查,对基层机构开展了“拉网式”的内控管理检查,深入开展案件专项治理工作。
  
  汇丰故事
  
  “既是战略合作伙伴,也有不同的利益”
  
  《财经》:交行和汇丰的合作,被认为是国内银行引资一个比较成功的案例。你如何评价双方目前合作的成效?汇丰发挥了哪些作用?今后双方进一步合作的主要方向是什么?
  蒋超良:我们引进汇丰银行作为战略投资者,一个主要的目标,就是引进汇丰先进的管理、技术、人才和品牌;在“引资”的基础上,侧重于“引智”和“引制”。
  一是双方构建了包括最高层面、领导层面和工作层面三个层次的双边合作沟通机制。
  二是促进了公司治理的进一步改善。汇丰派出两名从业经验丰富、专业知识全面的董事,参与董事会决策;还派出一名具有丰富银行从业经验、熟悉中国情况的高级管理人员担任交行副行长,参与交行经营管理。
  三是技术支持和援助的成果明显。汇丰银行派出了多名专家帮助交行开发人力资源管理系统、内部评级法系统等重点项目建设。
  四是业务合作取得重大突破。双方合作成立的太平洋信用卡中心发展势头很好。
  五是加快推进交行业务转型。汇丰帮助交行对零售银行业务进行了改造,并派出四名高级管理人员到零售业务部门担任部门总经理或副总经理。
  下一步,交行将始终把握“三个确保、三个安全”的原则,即确保国家对交通银行的绝对控制力,确保国有资产的保值增值,确保交行战略利益最大化,维护国家经济安全、金融安全和交行经营安全。在这个原则下,我们将努力把双方的合作打造成为中国商业银行与境外战略投资者成功合作的典范。
  
  《财经》:你提到“三个确保,三个安全”,是不是与汇丰的合作也存在利益冲突?
  蒋超良:交行与汇丰既是战略合作伙伴,也有不同的利益。它在中国也有一定业务上的扩张设想和安排。战略关系是互赢的。我要的是他的管理和机制,他要的是交通银行作为他拓展中国业务的平台,对他的人民币业务提供一些帮助。双方利益最大化就是合作的基础,我们合作到现在还是比较愉快的。
  
  《财经》:发展信用卡业务,汇丰会不会从而获得交行的数据库?
  蒋超良:交行的数据库不会外流。汇丰给我们提供一些技术支持,比如产品设计会咨询它的意见,但产品研发不需要把数据给汇丰。
  
  《财经》:坊间认为,交行已经完成了从股份制银行的“龙头老大”向“第五大”国有控股银行的转变。但是这也意味着国有控股权的不容放松。汇丰原本有增持股权的打算,现在是否有变?
  蒋超良:汇丰入股的时候有优先增持权。就是说,当中国法律放开单个金融机构入股中国金融机构比例的时候,放到40%,汇丰优先增持到40%,放到21%,优先增持到21%。但是能不能行使,取决于几个因素。
  首先是中国法律。现在法律规定,外资入股中国金融机构最高比例不能超过25%,单个金融机构占股份不能超过20%;如果法律修改了,外资可以占到40%了,那才可以,首先要法律修改。
  其次,增不增持,需要监管部门审批。美国法律规定,所有金融机构都可以到美国设分支机构。但是到目前为止,中国只有交行和中国银行在纽约有分行,其他就是不批。
  
  《财经》:如果短期内没有增持的可能,2006年底银行业全面开放,汇丰会不会更加着重发展自己的分行和业务?
  蒋超良:汇丰发展自己的银行业务是它的权利,如果监管部门认为符合条件,我们没有任何理由反对。汇丰持恒生60%以上,但是他们在香港市场还是竞争非常激烈,这种竞争是非常健康的。我们可以在国内联手做一些竞标业务,比如去年我们和汇丰联手,竞标中石油资产管理。
  
  金融控股:没有时间表
  
  “在跨文化管理能力没有形成的情况下,匆匆忙忙做这些事情,会为后面留下很大隐患”
  
  《财经》:交通银行在综合经营方面比较积极,将来在证券、保险等领域是否将与汇丰进一步合作?对于金融控股集团,交行有怎样的看法和打算?
  蒋超良:综合经营,是中国金融业发展的趋势所在。“十一五规划”中,明确提出了要“稳步推进金融业综合经营试点”。我们在中央政策已经明确的情况下,启动了这方面工作。但是推进得不是很快,也有意识地把脚步放慢。
  对我们而言,首先还是要打造一流公众持股商业银行,把基础夯实。毕竟,商业银行、保险和投行的文化还有很大区别。在跨文化管理能力没有形成的情况下,匆匆忙忙做这些事情,会为后面留下很大隐患。
  这是一个总体设想,但是也在不断推进。去年8月,我们发起设立了交银施罗德基金管理公司,向综合化经营迈出了标志性的一步;目前我们新发起的保险公司已经进入审批流程;投行、信托的构架我们也正在进行思考。我们正在积极与监管当局沟通,力争取得综合经营试点资格,在其他方面取得实质性进展。
  至于多少年我们可以打造成金融控股集团,还没有时间表。我们走金融控股的模式,实际上还是汇丰、花旗的模式,即以商业银行作为主体骨干,投资其他形成金融控股。如果为金融控股而设计金融控股,很容易走偏。
  汇丰一直想和我们在综合经营方面推进合作,它更想推进保险、投行,这无可厚非。但我说交行的商业银行管理基础不是很强,出了事对不起股东。
  
  A股上市与扩张
  
  “发行窗口如果不好的话,询价定价、资金承受、后市表现都会有问题”
  
  《财经》:中行H股上市后很快就回到A股,交行有什么打算?
  蒋超良:中行IPO非常成功,又立即回到A股,我们也觉得很羡慕。
  A股上市一直在我们计划中,也是经过监管部门审批了的。我们去年上市前也是“A+H”的设计,当时最早批的“A+H”就是交行和神华。由于当时发行窗口不是很好,最后还是决定先上H股后上A股。
  另一方面,交通银行得到了很多政策优惠和帮助,国内投资者股东也给予了很多帮助,我们应该回到国内来,把发展和改革成果奉献给国内投资者,这是义不容辞的社会责任。
  我们上市考虑的问题在于,第一,资本的管理,这包括资本约束和资本推动。资本约束要保证市场对资本的最低要求,客户要对银行有信心也要看资本充足率;同时也要保证资本推动业务发展,把握机会;第二,风险控制要得到保证。
  从目前情况来看,我们在进行资本管理模型的设计,到底交通银行的资本充足率多少才合适?既能满足资本约束的要求,又能保证资本推动的需求。我们要满足的基本条件是,在近三年之内,银监会要求ROE达到15%,ROA达到0.7%以上,要有一定的资本杠杆率。我们去年的资本杠杆率非常低,只有16倍。
  目前交行的核心资本充足率在8%以上,这太高了,可以调整资本结构,增加一些附属资本来提高资本充足率,减少一下ROE的压力。
  从这个角度来看,交行A股发行并没有时间表,完全视我们的发展和需求而定。现在放贷款风险大,投资货币市场收益率又很低,息差越来越小,拿什么去回报投资者?
  上A股我们不需要再审批了,我们是在等待一个比较合适的发行窗口。发行窗口如果不好的话,询价定价就有点问题,资金承受、后市表现这些都会带来一些问题。
  
  《财经》:在资本充足率较高的情况下,交行有怎样的对外扩张打算?
  蒋超良:为提高资本利用效率,我们不排除通过资本运作的方式实现适度合理扩张,但是这个问题,一要看政策,二要看对象,目前还只是在审慎论证、积极争取阶段,没有具体的时间表。
  为完善交行网点机构布局,我们也正在考虑在若干有发展潜质的地区开设分行。
  今年5月交行新设的台州分行已经正式开业,接下来正在筹建的还有呼和浩特分行和惠州分行。
  
  《财经》:对现在的宏观经济形势与央行货币信贷政策,交行有哪些分析和应对之策?
  蒋超良:首先,我觉得宏观经济在未来五年到十年,应该还是一个超过8%的GDP发展速度。这是我们此前评估后得出的结论。从全局来看,8%的速度在全球范围内也是比较高的经济体。作为商业银行,是可以综合享受经济发展成果的最好的行业。
  其次,发展中的风险非常大。今年一季度GDP增长10.2%,出口增长27%,投资增长37%,我们还是有点担忧。国家调控是必然的。
  目前利率进入了上升通道,人民币币值也处在升值阶段,所以我们在比较热点的行业中间,已经做了一些退出之类的规划。
  我们觉得部分城市的房地产还是比较热的,国内热钱国外热钱炒房的都不少;再一个就是冶金行业,如钢铁行业,铁矿石价格提高,导致上游产品的利润空间越来越小,给我们的授信带来一些风险,我们在存量上作一些退出。
  人民币升值对我们是有好处的,一方面我们的资产增值,另一方面我们保存的一些现汇,周转资金有些风险敞口,但我们也运用了一些如外汇交易期权、对冲等工具做一些安排。

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